Operasyonel Mükemmellik-Kaizen Program Yönetimi

KAIZEN NEDİR?

Başarılı Şirketlerin Sırrı;
KAIZEN = Sürekli daha iyiye doğru değişim
Dünyadaki pazarın, bölünmüş pazarlardan global pazara geçişi, müşterilere yüksek kaliteyi düşük maliyetle sunmayı gerektiren zorlu rekabeti ve bunun yanında hızlı bir şekilde müşteri odaklı ürün ve hizmet geliştirme zorunluluğunu getirmiştir. Günümüzdeki başarılı şirketler mevcut durum ile yetinmek yerine bu değişimleri önceden görerek sürekli iyileştirme faaliyetleri ile hayatta kalmayı başardılar. Bu süreçte Japon şirketleri başta olmak üzere başarılı olan tüm şirketler Kaizen felsefesini benimsemiş ve uygulamışlardır.
Kaizen nedir?
Kaizen, Japoncada kai (değişim) ve zen (daha iyi) sözcüklerinin birleşimidir. Birleştirilmiş haliyle “daha iyiye değişim” diğer bir ifadeyle “sürekli iyileştirme” anlamına gelmektedir.
Değişim odaklı, küçük adımlarla ev, iş, özel ve sosyal yaşamın her bir noktasını sürekli olarak geliştirme esasına dayanan bir yaşam felsefesidir.

Mevcut durumla yetinmek Kaizen’ in baş düşmanıdır.
İnsanın sürekli bir değişim ve iyileştirme çabası içinde olması gerektiği mesajını verir.
Kaizen küçük ama emin adımlarla insanları hayatın her alanında başarıya götüren bir felsefedir.

KAIZEN VE STANDART

Standart nedir?
Sözlük anlamı olarak standart “belirli ölçülere, yasaya, kullanıma uygun olan, örnek ya da temel olarak alınabilen, tek biçim” olarak tanımlanmıştır. Bizim ilgilendiğimiz anlamda ise standart, çalışanların işlerini doğru ve güvenilir bir şekilde tekrar etmesini sağlamak için yönetim tarafından hazırlanmış politika, kural, prosedür ve talimatlardır. Ek olarak ürün, makine ve malzemelerin teknik özelliklerini tanımlamak için kullanılan spekler de bir standarttır. İşletmelerde kullandığımız standarlar;

  • Ne ile uğraştığımızı bilmemizi ve mevcut durumu anlamamızı,
  • İşlemlerin doğru ve güvenilir bir şekilde tekrar etmesini,
  • İşlem süresinin ve yükünün ölçülmesini, işlerin ne şekilde dağıtılacağını,
  • Kayıpların, anormalliklerin, dalgalanmaların, olası sorunların ve problemlerin görülmesini ve anlaşılmasını,
  • Gelinen seviyenin korunmasını,
  • Bilginin birimler arasında paylaşılmasını,
  • Organizasyonların doğru bir şekilde yapılmasını,
  • Bireysel uzmanlıkların organizasyona aktarılmasını,
  • Kazanımların şirket içinde birikmesini ve disiplinin sağlanmasını,
  • Deneyimlerin bir sonraki kuşaklara aktarılmasını sağlar

Kaizen standartların küçük, kademeli iyileştirmeler ile geliştirilip sürdürülmesi demektir. Kaizen yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır.
Kaizen için standartlar sadece daha iyi standartlar ile değiştirilmek için vardır. Kalıcı bir iyileştirmeden ancak bir sonraki iş yeni standarda göre yapıldığında söz edilebilir. Standartlaşma aynı zamanda iyileştirmenin getirdiği kazanımların şirket içinde yayılımını sağlar. Yayılım gerçekleşmeden kaizen hedefine ulaşmış sayılmaz. Standartların iyileştirilmesi daha ileri standartların oluşturulması demektir. Sürekli iyileştirme ancak daha iyi standartlar oluşturulduğunda sağlanabilir. Bu nedenle kaizen uygulayıcıları, standartların doğası gereği geçici olduklarına inanırlar ve sürekli iyileştirme çalışmaları ile standartları birinden diğerine geçmek için kullanılan adım taşları olarak görürler.

Standartlar çalışanlar tarafından uygulanamıyorsa gerçek durum farklı ise standartlar revize edilmelidir. Eğer uygulanmıyorsa yönetim disiplini sağlamak için gerekli önlemleri almalıdır.
Standart herkes için geçerlidir, herkesin standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını sağlamak yönetimin görevidir. Buna ‘disiplin’ denir.

KAIZEN VE YENİLİK
Şirketlerde iyileştirme yöntemlerine baktığımızda iki farklı yöntem görürüz, biri kademeli ilerleme (kaizen) diğeri ise aniden olan tek büyük adımda gerçekleşen (yenilik) ilerlemedir.
Kaizen işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmeler ile geliştirilip sürdürülmesidir. Yenilik ise yeni teknoloji veya araçlara yapılan büyük parasal yatırımlar sonucunda
mevcut durumun köklü bir biçimde sıçrayarak değiştirilmesidir. Bu değişim kaizen değildir.

Kaizen Yenilik
İnsan öncelikli Teknoloji ve para öncelikli
Herkesin katılımı Sınırlı sayıda katılım
Küçük yatırımlar, korumaya dönük
yoğun çaba
Büyük yatırımlar, koruma yönünde
az çaba
Sürekli ve düzenli Aralıklarla, gelişimi düzensiz
Koruma ve iyileştirme Hurdalama ve yeniden alma
Kademeli, kalıcı Birdenbire, geçici
Yavaş gelişen ekonomilerde Hızlı gelişen ekonomilerde

Kaizen yeniliği dışlamaz, aslında kaizen ve yenilik bir noktada birbirlerini tamamlarlar. Kaizen, mevcut durumu iyileştirerek maximum fayda sağlamaya çalışır. Fakat zaman içerisinde gelinen durum o günün şartları için yeterli olmamaya başlar, bu noktada gözler yeniliğe çevrilmelidir. Günümüzün rekabetçi ortamında en son teknolojiyi kullanma maliyeti ne kadar yüksekse gelişmiş yönetim tekniklerini uygulamamanın maliyeti de o kadar yüksektir. Bir şirket var olmaya devam edecek ise hem kaizen’e hem de yeniliğe ihtiyacı bulunmaktadır.

KAIZEN, PROSES VE SONUÇ
Kaizen prosese öncelik tanır, çünkü sonuçların iyi olabilmesi için önce proseslerin iyi olması gerekmektedir. Proses kaynaklı düşünce tarzı, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir köprü kurararak kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar.
Örneğin;
Kalite kontrol üretilen ürünlerin sonradan denetimi ile başladı, fakat sadece denetleme ile kalitede iyileşme sağlanamaz. Kaliteyi ancak üretim proseslerini iyileştirerek sağlayabilirsiniz.
Kaliteyi üretim proseslerinde iyileştiren başarılı şirketler, artık daha tasarım aşamasındayken kaliteyi ürüne işlemeye başlamışlardır. Bu örnek proses ile sonuç arasındaki ilişkiyi çok iyi açıklamaktadır. Yönetimin görevi, prosesleri ve sonuçları yönlendirmektir. Bir yandan proseslerin iyileştirilmesi için destekleyici ve teşvik edici olurken, diğer yandan performans ve sonuçları kontrol etmelidir. Sadece sonuçlarla ilgilenen bir yönetici doğru karar veremez, prosesleri iyileştirmeye yönelik çabaları gösteren göstergeleri inceledikten sonra daha iyi bir karar verir. Çünkü iyileştirme faaliyetleri küçük, kademeli adımlardır ve etkisini uzun vadede göstermektedir. Yönetim, bu çabaların karşılığının uzun vadede alınacağına inanmalıdır.

Proses öncelikli kriterlere “P kriterleri”, sonuç önceliklikriterlere ise “S kriterleri” denir.

P kriterleri uzun vadelidir, çalışanların çabalarına yöneliktir ve çoğu kez davranış değişiklikleri gerektirir. S kriterleri ise doğrudan ve kısa vedelidir.
P kriterleri ve S kriterleri yönetimin her düzeyinde geliştirilebilir ve kullanılabilir. Yöneticiler sonuçlar ile ilgilenmelidir, fakat başarılı şirketlerin yöneticilerine baktığımızda çoğu zaman proses odaklı da düşündüklerini görürüz. Prosese ilişkin sorular sorarlar, karar verme aşamasında hem P kriterlerini hem de S kriterlerini dikkate alırlar. Karar verme aşamasında dikkate aldıkları P kriterleri;

  1. Disiplin Paylaşma ve Katılım
  2. Zamanı İyi Kullanma 
  3. Beceri Geliştirme 
  4. Paylaşma ve Katılım
  5. Moral
  6. İletişim

Eğer yönetim, proses odaklı düşünce tarzını uygun bir şekilde kullanır ve kaizen felsefesi ile destekler ise şirketin rekabet gücünün ne kadar artacağını uzun vadede görecektir.

KAIZEN VE ŞARTLARI
Yapılan kaizen çalışmalarının sonuçları aşağıdaki 3 madde için gerekli koşullarını yerine getirmelidir, yerine getirmiyorsa yapılan çalışma kaizen çalışması olarak kabul edilmez.

  1. Kalite
  2. Maliyet
  3. İş Güvenliği

Kaizen bu üçlünün herhangi birinde olumsuz bir durum yaratmamalıdır. Örneğin; Yapılan kaizen çalışması sonucunda maliyet düşüyor fakat iş güvenliği riski oluşuyor veya riski artırıyor ise yapılan kaizen çalışması kabul edilmez. Kalite artıyor fakat maliyet de artıyor ise bu durumda da kaizen olarak kabul edilmez.

KAIZEN VE YÖNETİM
Kaizen yönetiminin iki ana unsuru vardır; Koruma tüm çalışanların mevcut güncel standartlara göre çalışmasını, yeni standartlar oluştuğunda uygulamaya alınmasını, uygunluğunun denetlenmesini, yayılımını ve sürekliliğini sağlama faaliyetleridir. İyileştirme ise daha ileri standartların oluşturulmasına yönelik faaliyetlerdir. Daha ileri standartlar oluştuktan sonra, yeni standartların uygulanmasını sağlamak koruma görevine dönüşür.

Standartları korumak çalışanların, iyileştirmek ise yönetimin görevidir. Operatörler tüm zamanlarını standartları uygulayarak geçirirler. İşleri hakkında bilgi sahibi olmaya başladıkça, eğitimler ile geliştirildikçe, farklı işlerde çalışıp becerileri artıkça bedensel faaliyetleri kadar zekalarını da kullanmaya başlarlar. İyileştirme çalışmalarına ilgileri artar, öneri vermeye
başlarlar. Bu noktada standartları koruma görevini layıkıyla yapmaya başlarlar.

Kaizen’e yatırım insana yatırım yapmak demektir, etkisini yavaş yavaş gösterir, sonuçları çoğu kez gözle görülmez ve etkisi uzun vadede hissedilir. Yönetimin burada kararlı ve sabırlı olması gerekmektedir.

GÖREV VE SORUMLULUKLAR
ÜST YÖNETİM

  1. Kaizen programı sürecinde kararlı ve sabırlı olmalıdır ve bu program için yeterli zamanı ayırmalıdır. Ayrıca program sürecinde eğitim, motivasyon ve diğer faaliyetler için gerekli kaynak ve desteği sağlamalı, kaizen çalışmalarına verdiği önemi her zaman çalışanlarına hissettirmelidir.
  2. Politika ve hedefleri belirdikten sonra şirketin hangi alanlarda iyileştirmelere ihtiyacı olduğunu çalışanlar ile paylaşıp onları yönlendirmelidir. Belirlenen kaizen konuları için kaizen ekip liderlerini atamalı ve kaizenlere sponsorluk yapmalıdır. Yapılan kaizen çalışmaları şirket hedeflerine hizmet etmelidir.
  3. Kaizen çalışmaları sonuçlarını uzun vadede göstermerlidir. Sonuç odaklı olduğu kadar proses odaklı da düşünerek çalışanların yaptıkları iyileştirme çalışmalarının performansını ölçmeli ve gerekli zamanı onlara tanımalıdır. Mühendislerin üretim ile ilgili faaliyetlerde daha fazla rol almalarını sağlamalıdır.
  4. Kendisi ile çalışanlar arasındaki ve çalışanların kendi aralarındaki iletişimi kuvvetlendirmek için gerekli uygulamaları başlatmalıdır. Çalışanların kaizen sunumlarına katılarak onları yönlendirmeli ve motive etmelidir.
  5. Programın gidişatını ve yayılımını denetleyerek sürekliliğin sağlanması için gerekli önlemleri almalıdır.

ORTA KADEME YÖNETİM

  1. Üst yönetimin belirlemiş olduğu politika ve hedeflerin tüm çalışanlara yayılmasını sağlamalıdır. Şirket hedeflerine hizmet edecek bölüm içi hedefleri belirleyerek yapılacak kaizen çalışmalarının konuları ve istenilen öneriler hakkında çalışanlarını yönlendirmelidir.
  2. Bölüm içinde veya bölümler arasında yürüttüğü faaliyetlerde kaizeni kullanarak çalışanlara örnek olmalı, eğitimler ile kaizen bilincini çalışanlara aşılamalıdır.
  3. Proses odaklı düşünmeyi benimsemeli, prosesler iyileştirilmeden sonuçların iyileşmeyeceğini çalışanlarına öğretmelidir.
  4. Çalışanların işlerini doğru ve güvenilir bir şekilde yapmaları için ilgili standartları oluşturmalı ve sürekli iyileştirmelidir. Çalışanların standartlara uygun şekilde çalışmalarını sağlayarak standartları koruma görevini yerine getirmelidir.
  5. Çalışmalarında problem çözme araçlarını kullanarak çalışanlarının bu araçları öğrenmesini ve kullanmasını sağlamalıdır.

AMiRLER

  1. En önemli faaliyetleri kaizen çalışmalarını benimseyerek astlarına rehberlik etmek ve onlara örnek olmaktır.
  2. Astları ile iletişimini kuvvetlendirmeli, yönetim ile operatör arasındaki iletişimin doğru olmasını sağlamalı, yanlış anlaşılmaları engellemelidir.
  3. Çalışanların öneri vermeye alışması için onlara yardımcı olmalı ve sürekli olarak onları teşvik etmelidir. Birçok şirkette çalışanların öneri vermesi amirler için performans değerlendirme kriteridir.
  4. Çalışanların standartlara uygun çalışmasını denetleyerek disiplini sağlamalıdır.
  5. Operatörlerin de desteğini alarak standartların güncel olmasını sağlamalı ve sürekli iyileştirme çalışmalarını yürütmelidir.
  6. Operatörleri iyi tanımak için onların yeteneklerini ölçmeli ve eksik yanlarını geliştirmeleri için onları yönlendirmeli, eğitim ihtiyaçlarını belirlemelidir.
  7. Çalışanlar arasından istekli ve gönüllü operatörlerin küçük grup çalışmalarına (kalite çemberleri) katılmasını desteklemeli, moral ve motivasyonlarını yükseltmelidir.

KAIZEN PROGRAMININ BAŞLATILMASI
Kaizen programı yönetiminde üst yönetimin rolü çok büyüktür. Kaizeni başlattığınızda geri dönüşü yoktur. Başarılı bir kaizen programında kaizen şirket kültürüne yerleşir ve bir daha çıkmaz. Yönetim kararlı ve disiplinli bir şekilde programı başlatmalı ve sürekliliğini sağlamalıdır. İyi bir başlangıç ile çalışanları etkilemeli ve tam desteklerini almak için bir inanç ve motivasyon oluşturmalıdır. Çalışanlar yönetimin inanmadığı, benimsemediği veya uygulamadığı hiçbir şeyi ne uygularlar ne de benimserler. Bir uygulamayı başlattığınızda başarılı olmaz ise ikinci denemede inancı ve güveni kalmamış çalışanlara tekrar inanç ve güven aşılamak 2-3 kat daha zordur. Bu nedenle iyi bir başlangıç öncesinde gerekli hazırlıkların itina ile yapılması çok önemlidir. Bu hazırlıklar aşağıdaki gibi sıralanabilir;

  • Kaizen eğitimlerini önce sırasıyla üst yönetim, orta yönetim ve amirler almalıdır.
  • Yönetim danışman ile birlikte bir yol haritası oluşturmalı, kaynak sağlayarak destek ve yön vermelidir.
  • Veri toplama sisteminin iyi çalışıyor olması gerekmektedir.

Doğru veriler ile hareket edilmelidir. Veri toplama sisteminiz zayıf veya yok ise önce bu sistemi kurmalısınız. Bilgi doğru toplandığında, doğru analiz yapıldığında ve uygulamaya aktarıldığında her zaman iyileştirme sağlayabilirsiniz.

  • Standart iş talimatlarının güncel ve eksiksiz olduğu kontrol edilmelidir. Eksikler tamamlanmalı ve gerekli güncellemeler yapılmalıdır. Standartların kullanılması için gerekli denetimler yapılarak disiplin sağlanmalıdır. Eğer standartlarınız güncel değil, eksik veya yok ise şirketinizin bu kaizen programına ne kadar çok ihtiyacı olduğunu bir kez daha anlamış olursunuz.
  • Kayıpları tanımlamış, ölçümlerini yapmış, nerede ne kadar ve ne kaybınız olduğunu biliyor olmanız ve iyileştirme hedeflerinizi belirlemiş olmanız gerekmektedir. Unutmayın kaizen çalışmaları kayıpların, problemlerin ve olası sorunların fark edilmesi ile başlar.
  • Çalışanlar en çok ilk amirleri ile muhatap olurlar ve gerçekte onlar ne derlerse onu yaparlar. Her uygulamada olduğu gibi burada da ilk amirlerin kaizen felsefesini iyi anlaması ve benimsemesi çok önemlidir. İlk amirler ile detaylıca çalışılmalıdır.
  • Çalışan sayınız az ise tüm personele ilk eğitimleri danışmanın vermesi daha iyi olur. Fakat çalışan sayınız fazla ise beyaz yaka personellerinize danışman eğitim vermeli, mavi yaka personellerinize ise eğitim vermesi için iç eğitimci olacak kişileri iyi seçmeli ve eğitmelisiniz. Hatta verecekleri ilk eğitimlere katılıp eğitimin başarısını ölçerek geri bildirimlerde bulunursanız hem bundan sonraki eğitimlerin kalitesini artırmış hem de tüm çalışanların inancını biraz daha yükseltmiş olursunuz
  • En son olarak operatörlerin eğitimleri ile program başlatılır. Operatör eğitimleri kısa bir sürede tamamlanmalıdır, uzun vadeye yayılıp etksini ve heyecanını kaybetmemelidir.

PUKÖ (PDCA) DÖNGÜSÜ

KAIZEN VE PUKÖ
PUKÖ döngüsü, iyileştirme faliyetlerini gerçekleştirmek, sonuçlarını kontrol etmek ve sağlanan ilerlemenin kalıcılaştırılması için yürütülen bir dizi faaliyetlerdir.

Planla; bir problemin fark edilmesi, mevcut durumun analiz edilmesi ve iyileştirme planı (çözüm geliştirilmesi) için veri toplanmasıyla başlar. Pareto analizi, sebep-sonuç
diyagramları, Neden Neden analizi, 5N-1K gibi problem çözme araçları kulllanılır.
Uygula; iyileştirme planı son halini aldığında uygulamaya geçilir.
Kontrol et; hedeflenen iyileştirmenin gerçekleşip gerçekleşmediği kontrol edilir. * PUKÖ Döngüsü
Önlem al; istenilen iyileştirme gerçekleşmediyse yeni plan yapılır, hedeflenen iyileştirme gerçekleşinceye kadar döngü devam eder.

İstenen iyileştirme gerçekleştiyse uygulama standartlaştırılır. (Mevcut standardın revize edilmesi veya yeni standart oluşturulması) Yeni, daha ileri olan standart artık bir sonraki iyileştirmeler için yeni zemin oluşturur. PUKÖ’den önce mevcut standartların istikrarlı bir şekilde uygulanıyor olması gerekmektedir. İstikrar sağlandıktan sonra PUKÖ döngüsünü kullanarak standartlar yükseltilmeye çalışılır. Başlangıçta, belirlenen standartların uygulanmasında problemler yaşanabilir, bu problemlerin giderilerek standartların istikrarlı hale getirilmesi sürecinde SUKÖ (Standartlaştır, Uygula, Kontrol et, Önlem al) döngüsü kullanılır. SUKÖ döngüsü standartları istikrarlı hale getirmek, PUKÖ döngüsü ise iyileştirmek için kullanılır.

KAIZEN TÜRLERİ
Problemin karmaşıklığı ve büyüklüğüne göre kaizen çalışmaları iki bölüme ayrılır:
• Önce - Sonra Kaizen                         • Odaklanmış Kaizen

Önce - Sonra Kaizen
Çoğunlukla çalışanların önerileri ile gelen, sonuçlanması kısa süren, tek sayfalık bir form üzerinde öncesini ve sonrasını gösteren fotoğraflar ile anlatımı kolay olan problemler için yapılan iyileştirme çalışmalarıdır. Kısa sürede tamamlanırlar. Önce-Sonra kaizen;
• Moral ve motivasyonu artıran,
• Karmaşık olmadığı için herkes tarafından kolayca anlaşılabilen,
• Katılımı teşvik eden ve kolaylaştıran ,
• Çalışanları düşünmeye yönelten,
• Daha akıllıca çalışmasını sağlayan,
• Öneride bulunmanın alışkanlık haline gelmesini sağlayan çok faydalı bir araçtır.

Odaklanılmış (Kobetsu) Kaizen
Şirketin hedeflerine ve ihtiyaçlara yönelik, PUKÖ döngüsünün işletildiği, problem çözme araçlarının kullandığı, farklı bölümlerden katılan kişilerle oluşan ekibin problemin kök nedenini bulmak için yaptığı iyileştirme faaliyetleridir. İyileştirme faaliyetlerinin doğruluğu kontrol edildikten sonra standartlaştırılarak yaygınlaştırılır.

Odaklanmış iyileştirmeler on adımda yapılır:
Planla

  1. Konunun seçimi
  2. Hedefin belirlenmesi
  3. Ekibin atanması
  4. Mevcut durum tespiti
  5. Proje planı
  6. Analiz

Uygula

       7.Uygulama

Kontrol Et

        8. Doğrulama
Önlem Al

        9. Standartlaştırma
       10. Yaygınlaştırma

YAYGINLAŞTIRMA
KAIZEN’İN YAYGINLAŞTIRILMASI
Kaizen çalışmalarının yaygınlaştırılması çok önemlidir, yaygınlaştırma sonucunda kaizen sağladığı gerçek faydaya ulaşır. Odaklanmış kaizen, karmaşık ve büyük problemler için kullanılır, bu nedenle uzun sürerler. Genellikle 1 ile 2 ay içinde tamamlanması hedeflenir. Odaklanmış kaizen çalışmalarında üst yönetim ve orta kademe yöneticiler;
• Konunun seçilmesi
• Ekip lideri ve üyelerinin atanması
• Ekibin yönlendirilmesi
• Çalışmanın tıkandığı noktalarda ekibe yardımcı olunması için sponsorluk yaparlar.
Kaizenin sağladığı fayda için “tasarruf” kelimesi kullanılır. Önce-Sonra ve Odaklanmış kaizen maliyetlerinin hesaplanmasında baz alınan süre genellikle 1 yıldır. Sağlanacak toplam tasarruf miktarından kaizen maliyeti çıkartılarak 1 yıl içerisinde gerçekleşecek olan tasarruf miktarı bulunur. Ekipler yönetime ve çalışma arkadaşlarına yapmış oldukları kaizen çalışmasının sunumunu yaparlar. Hem yapılan çalışmadan pek çok kişinin bilgisi olur, hem de ekip üyelerinin yaşadıkları tatmin duygusu ve yöneticileri tarafından takdir edilmesi sonucunda motivasyonları artar.

PROBLEM ÇÖZME
KAIZEN VE PROBLEM ÇÖZME ARAÇLARI
Kaizen aynı zamanda problem çözmek için kullanılan araçları birbirine bağlar. Genellikle problem çözümünde kullanılan araçlar aşağıdakilerdir;

  • Pareto diyagramları 
  • 5N1K methodu
  • Sebep-Sonuç diyagramları
  • Histogramlar
  • Neden Neden Analizi
  • Kontrol tabloları
  • Saçılma diyagramları
  • Grafikler
  • Kontrol çizelgeleri

KAIZEN VE İYİLEŞTİRME ALANLARI
Üretim sektöründe faaliyet gösteren işletmeler için genel kabul görmüş kayıplar “16 büyük kayıp” olarak tanımlanmıştır.

Kaizen maliyetlerin düşmesi, kalitenin artması ve sevkiyatların zamanında yapılması için bu 16 kaybın iyileştirilmesi gerektiğini esas alır. Bu kayıplar işletme bazında değişkenlik gösterebilir ve sayıları artabilir. Kaizen programını uzun süredir uygulayan şirketler bu kayıpların sayısını 33’e kadar çıkarmışlardır. Ayrıca bu kayıpların azaltılması için zaman içerisinde Japonlar tarafından özel yöntem ve metodlar geliştirilmiştir. Setup ve ayar sürelerini azaltmak için SMED, arıza ve hata oranlarını düşürmek için PM Analizi ve Yatık Sekiz
metodu bu yöntem ve metodların başında gelmektedir. Yönetim her yıl ocak ayında şirketin o yıla ait hedefleri ve ihtiyaçları doğrultusunda yapılmasını istediği kaizen çalışmalarını çalışanları ile paylaşır. Şirketlerde kayıplar ve israflara yönelik kaizenler dışında; 5S, İş güvenliği, Sağlık, Çevre ve Ergonomi ile ilgili kaizenler de yapılmaktadır. Yönetim bu konularda kaizen çalışmaları yapılmasını teşvik eder ve kaizenlerin maliyetinden çok içeriğine önem verir.

KAIZEN VE PROBLEMLER
Problemin olduğu her yerde iyileştirmeler için potansiyel vardır. Ancak çoğu kimse bir problem ile karşılaştığında onu kabul etme cesaretini gösteremez. İnsanın yapabileceği en kötü şeylerden birisi bir problemi görmezlikten gelmesi veya üzerini örtbas etmesidir. Çoğumuz için problemi kabullenmek hatayı ve zayıflığı kabullenmek anlamına gelmektedir. Yönetim kadrolarında bu durum daha çok yaşanır. Çalışanlar ise proseslerde bir hata çıktığında amirinin kızacağı düşüncesiyle çekinir, hatanın fark edilmemesini umarak işlerini yapmaya devam ederler. Ayrıca problem kelimesi tanımı gereği olumsuz bir değerdir. Kimse problemler hakkında konuşmayı sevmez ve hiçbir surette bir probleme dahil olmak istemez. Halbuki her problem bir fırsata dönüştürülebilir. Bu durumda şirket içerisinde “Problem” kelimesi yerine “İyileştirme fırsatı” kelimesini kullanmamız çalışanlar arasında daha pozitif bir durum olarak algılanacak ve motivasyonu yükseltecektir. Yönetim, çalışanlarına bir problem ile karşılaştıklarında çekinmeden söylemeleri gerektiğini, bunun iyi ve takdir edilecek bir şey olduğunu her defasında söylemelidir. Problemin olmadığı yerde iyileşme olmayacağını her zaman hatırlatmalıdır.

Kaizen ekip işidir, bir şirket çalışanlarıyla ekip olmayı başardığı zaman muhteşem sonuçlara ulaşabilir.

KAIZEN VE KARLILIK

Kârı artırmanın iki yolu vardır;

1. Satışları Artırma                    2. Sabit ve değişken maliyetleri azaltma

Kaizen hem satışları yükselterek hem de maliyetleri düşürerek kârı artırmayı hedefler. Hedefine, tüm çalışanları ve tüm prosesleri geliştirerek ulaşır.

SONUÇ

GENEL DEĞERLENDİRME

  1. Kaizen, herkesin katılımıyla yapılan sürekli iyileştirme faaliyetidir.
  2. Hiçbir şey iyileştirilemeyecek kadar mükemmel değildir.” mesajını verir.
  3. Kaizen insana öncelik verir ve kişilerin çabalarına yöneliktir.
  4. Başabaş noktasını aşağıya çeker.
  5. Çalışanları süreç ve sonuç odaklı düşünmeye teşvik eder.
  6. Kaizen ekip işidir.
  7. Sahiplenme duygusunu artırır.
  8. Çalışanların gerçek sorunları görmesini ve bu konulara yoğunlaşmalarını sağlar.
  9. Kaizen her problemin bir iyileştirme fırsatı olduğuna inanır. Problemlerin gizli hazineler olduğunu söyler.
  10. Maliyetleri düşürerek, kaliteyi yükselterek ve sevkiyatların zamanında yapılmasını sağlayarak şirketlerin rekabetçi ve kârlı hale dönüşmesini esas alır.

Hiçbir şey ve durum iyileştirilemeyecek kadar mükemmel değildir.